O Varejo Pós-pandemia está emergindo para criar ruído.

Enquanto as empresas cautelosamente saem dos lockdowns e do modo crise, elas enfrentam um cenário de negócios flutuante, e um mercado cheio de perguntas. Gerir um negócio durante a pandemia significou lutar para funcionar em um ambiente que não tinha nenhum dado histórico. Atingidos por mudanças em todos os aspectos da vida diária, os consumidores reagiram com grandes oscilações em seus padrões de compra e preferências, e o Varejo correu para acompanhar.

Agora, enquanto as sociedades reabrem, o Varejo ainda enfrenta uma nova era de incerteza: Os consumidores irão retornar às lojas de forma consistente ou o comércio eletrônico continuará dominando? Os padrões de compra sazonais retornarão ou foram quebrados permanentemente? Podemos usar os comportamentos do último ano e fazer uma projeção para o futuro? O que o consumidor pós-pandemia irá querer? De moda à farmácia, o desafio é claro: em um mercado turbulento, a relevância do produto nunca foi tão crítica ? ou mais difícil de conquistar. O Varejo é uma indústria em rápida evolução.

Como os varejistas podem gerenciar a turbulência? Líderes de merchandising dizem que a resposta está nos dados.

Fizemos uma pesquisa com executivos de merchandising norte-americanos quando estavam saindo de suas experiências com o lockdown e olhando para o futuro. Apesar de considerarem os dados um elemento crítico para o sucesso do Varejo, eles também o consideram um espaço desafiador de se navegar. Acessar dados e transformá-los em insights úteis não é fácil. Além do mais, o Varejo bem-sucedido foi por muito tempo uma combinação de arte e ciência ? intuição e dados ? com os líderes frequentemente combinando o que viam no mercado com suas próprias experiências muito sólidas. Adicionar novos fluxos de dados no processo é complicado e as experiências das empresas variam muito.

Chamamos isto de Curva de Maturidade de Dados, com alguns varejistas ou empresas bem à frente e outros trabalhando muito para conectar princípios de dados emergentes com os sistemas existentes da empresa e processos de arte e ciência. Todos concordam que aumentar a curva da maturidade é fundamental. Mas muitos reconhecem os desafios.

Um desafio é a falta de sistemas. ?Não estamos utilizando os dados como deveríamos ou poderíamos,? disse um varejista. ?Ainda não estamos usando os insights dos consumidores de uma maneira que faça diferença. O desafio é como incorporar estes dados às decisões de merchandising e marca.?

Outro ? e muitas vezes subestimado desafio ? é a falta de talentos orientados a dados que possivelmente poderiam direcionar a empresa pela Curva de Maturidade de Dados mesmo com sistemas melhores ainda em desenvolvimento.

Aumentar a Curva de Maturidade de Dados não é somente uma questão de dados brutos, mas também de ter os processos e os talentos preparados para transformar dados em insights e ação. Reconhecendo todos os desafios, nós propomos que alguns passos podem ser dados para avançar na Maturidade de Dados agora.

Para começar:

Alimente o Volante Orientado a Dados:

Varejistas podem adotar o conceito do volante da coleta de dados contínua, testando e aprendendo. Ao invés de um único grande passo em uma utilização mais aprofundada de dados, inicie um ciclo virtuoso: colete dados disponíveis, teste com novos dados para identificar tendências, analise as tendências para extrair insights e permita que os insights direcionem as decisões e ações do negócio. Então, coloque os dados gerados por estas decisões de negócios de volta ao processo do volante para outro giro. O esforço circular mostra que aumentar a Curva de Maturidade de Dados não se trata apenas de virar uma chave e fazer uma grande mudança. Ao invés disso, o volante orientado a dados torna possíveis pequenas mudanças ao usar os dados e deixá-los influenciar o processo do negócio, pouco a pouco.

Adote Competências de Suporte de Dados:

Talento é a alavanca essencial para elevar sua empresa na Curva de Maturidade de Dados. Talvez você precise adicionar ou desenvolver talentos em sua equipe para trazer um nível diferente de habilidade analítica a fim de ?ligar os pontos?, permitindo que seus dados influenciem positivamente o processo do negócio. Você também precisa de líderes que apostem na colaboração em um nível diferente para engajar com, por exemplo, as equipes de marketing, mais cedo no processo e de uma maneira mais integrada e iterativa. Avalie sua equipe atual para obter este nível avançado de capacidades estratégicas e colaboração. Este diagnóstico irá destacar onde você se encontra e então permitirá que você veja as lacunas a serem preenchidas, seja com uma nova contratação ou com um esforço de desenvolver as lacunas de competência internas.

Integre e Adapte:

A parte final do processo é a integração. Ao utilizar mais dados e ao mesmo tempo treinar e contratar talentos mais fluentes em dados, certifique-se de que estes elementos estão inseridos aos processos do negócio atual e de redefinir o que é o sucesso nesta posição. Como a Maturidade de Dados é uma evolução, a organização e o comportamento organizacional devem transformar-se também. Como você ajuda novos executivos a se integrarem e se sentirem conectados? Como você no papel de líder cria fóruns que permitem um diálogo aberto e um atrito criativo para impulsionar a dinâmica? Como você colabora e se conecta com os sócios multifuncionais a fim de criar um funil amplo de pontos de dados para alimentar o volante? Como você integra esta nova maneira de pensar na cultura e no modelo operacional? A integração destes conceitos será fundamental para o sucesso. Lembre-se de que cultura é sempre sobre comportamentos ? quais comportamentos devem evoluir para criar a permissão de operar de forma diferente?

Coloque em Destaque

Algumas empresas já estão dando estes passos a frente. Fizemos uma parceria com um executivo de um grande varejista para ajudá-lo a entender melhor as competências de sua equipe atual como indivíduos e na forma de trabalhar. Descobrimos que no geral o grupo era fraco em pensamento estratégico e colaboração. Por ter passado muito tempo de suas carreiras na categoria, eles tendiam a confiar mais em sua experiência do que em análise. Eram hesitantes em trabalhar de forma multifuncional. Muitos culparam a falta de sistemas ou de disponibilidade de dados. Mas quando avaliamos a equipe, pudemos ver que no geral eles não estavam pensando em suas categorias de maneira estratégica.

Devido às lacunas de competência, demos suporte ao Vice-Presidente Sênior para contratar um novo arquétipo de varejista que vinha da consultoria de gestão. Ela era nova na categoria e não tinha a intuição para se apoiar. Mas era muito analítica e se sentia confortável em navegar pela ambiguidade. Desde então ela se tornou a voz na mesa da propaganda que desafia o status quo e ensina seus pares a analisar suas categorias de novas maneiras, que envolvem trabalhar mais de perto com outras equipes, como comércio eletrônico, cadeia de suprimento e marketing. O Vice-Presidente Sênior pretende contratar mais um ou dois varejistas com este perfil para continuar a subir a empresa na Curva de Maturidade de Dados.