O conceito de inovação como conhecemos e utilizamos atualmente é relativamente novo. No início dos anos 2000, o professor Henry Chesbrough cunhou o termo inovação aberta pregando que seria uma alternativa para lidar com a limitação do modelo fechado que vinha perdendo eficiência ao longo dos anos. Inovação aberta é uma abordagem colaborativa e intencionada de utilização dos agentes do ecossistema para potencializar os resultados de inovação das organizações.

Explicando melhor o cenário, basicamente inovação fechada tratava de visão em que todos os esforços de inovação eram realizados exclusivamente pelas pessoas que trabalhavam na empresa. Nesse formato, para aumentar a capacidade de inovar era necessário incorporar novos colaboradores nos times de pesquisa, desenvolvimento e inovação. A limitação começou a ficar mais evidente quando a complexidade dos negócios aumentou pela incorporação mais intensa de tecnologia nos produtos e processos. Afora isso, a redução do ciclo de vida dos produtos impôs uma necessidade de velocidade e agilidade que nem sempre se conseguia ter. O resultado negativo disso observou-se pelo aumento dos custos para novos desenvolvimentos, incapacidade de dominar com excelência todas os conhecimentos necessários, altos períodos de time-to-marketing das soluções e pouca assertividade nos desenvolvimentos.

O contexto estava propício para uma nova abordagem que superasse alguns paradigmas que imperava nas áreas de desenvolvimento: tudo que não foi inventado aqui não é bom e incluir outras empresas no desenvolvimento é um risco muito grande que não podemos correr.

Romper o modelo fechado para entrar na era da inovação aberta foi uma saída logo abraçada por empresas de setores com produtos de alta complexidade, base tecnológica e ciclos longos de desenvolvimento. Apenas para exemplificar, o desenvolvimento de uma nova aeronave comercial de grande porte leva anos para concepção, projeto, montagem, testes, liberação regulatória e efetiva entrega final do produto aos clientes. Devido à complexidade dos sistemas e tecnologias envolvidas é natural que mais de 2000 diferentes parceiros sejam envolvidos. Desenvolver um projeto com essa complexidade demandaria um time gigantesco e levaria muito mais tempo pensando de maneira fechada.

A realidade é que hoje a complexidade de operação de praticamente todos os negócios aumentou significativamente. A complexidade de desenvolver novos produtos devido à multidisciplinaridade de conhecimentos envolvidos aumentou muito. Produzir envolve tecnologia, gerenciar uma operação omnichannel requer tecnologia e a gestão de marketing, da mesma forma. Se no início a adoção da inovação aberta foi restrito por empresas com características específicas, hoje o tema se popularizou bastante.

Hoje, vivemos a era da visão baseada no ecossistema de inovação da empresa: como ela se relaciona com os agentes para inovar através de universidades, fornecedores, clientes, centros de pesquisas, startups e até mesmo concorrentes. Não se trata de avaliar apenas as capacidades de inovação internas, mas sim o quão forte e articuladas são as relações em torno do seu ecossistema próprio de inovação.

Nesse sentido, escolher bons parceiros para inovar é fundamental. Dentro do cenário de negócios brasileiro, talvez o grande ?fato novo? tenha sido o desenvolvimento robusto do ecossistema de startups. Estima-se que há mais de 15.000 startups ativas, mais de 350 incubadoras, acima de 50 aceleradoras e inúmeros investidores anjos e institucionais. Na esteira desse desenvolvimento acelerado a conexão com as startups com as empresas aumentou na mesma proporção.

Essa relação colaborativa tem trazido ganhos para todos envolvidos, bem em linha como deve ser: uma interação ganha-ganha. O desafio está em encontrar os parceiros adequados, portanto há itens importantes nessa avaliação por parte da empresa que precisam ser levados em consideração: os objetivos, a solução e a startup.

Objetivos

É intuitivo pensar que tudo começa com uma boa clareza na estratégia da montagem do ecossistema de inovação da empresa baseada nos objetivos que se busca alcançar com esse movimento. Aqui é importante ter clareza do que se quer e do que não se quer. Quais são as oportunidade ou problemas que se deseja resolver através da inovação aberta com as startups. Cabe ressaltar também que essa reflexão dos objetivos vai determinar o horizonte de tempo esperado na relação (ex: solução rápida de problemas, co-desenvolvimento de soluções, construção de novos negócios em conjunto, investimento estratégico de corporate venture....) pois esses vão determinar critérios específicos da solução e da startup parceira.

Solução

Uma vez tendo visibilidade dos objetivos é possível acessar o ecossistema de startups em busca de boas soluções aos desafios propostos. É preciso cuidado para separar as soluções efetivamente funcionais daquelas que são apenas boas apresentações / pitches bem ensaiados. Não há problema nenhum de uma startup estar com sua solução na fase inicial de seu processo de desenvolvimento, apenas é preciso transparência em apresentar a mesma como tal. Muitas empresas se conectam com startups ainda sem ou com poucos clientes pagantes com muito sucesso. Apenas é preciso cuidado pois ainda, em certos casos (felizmente cada vez menos), há muito marketing e entregas pouco relevantes. Excluída essas situações, bons critérios para avaliar uma solução de startup são prontidão da solução, fit com o desafio proposto, experiência da utilização da solução na indústria/setor e diferencial tecnológico em relação aos concorrentes.

Startup

Juntamente com a avaliação da solução cabe olhar a qualidade da startup quer será parceira na relação. Aqui alguns critérios interessantes podem compor o instrumento de avaliação: fase do ciclo de vida da startup, qualificação do empreendedor e do time, experiências anteriores em projetos de conexão com outras grandes empresas, rodadas de investimento recebidas, reconhecimentos, presença de referências na web sobre a startup, etc... O quanto pesar o item startup perante o anterior da solução vai depender do modelo da relação que se vai estabelecer. Caso a interação seja de investimento ou co-codesenvolvimento de novos negócios ou produtos faz mais sentido esse item ter um peso maior na avaliação. Se o objetivo está mais relacionado a um modelo de interação restrito à solucionar um problema específico, cabe pesar mais a solução em comparação à startup.

Felipe Ost Scherer